Напоминаем, что главным объектом нашего внимания является проблема диагностики и преобразования скрытых структур управления организацией.
Они часто имеют определяющее значение для эффективности работы компании или учреждения и на практике проявляются в самых разнообразных формах и вариантах.
Скрытые управленческие структуры, как правило, противоречат главной целевой функции организационного объекта, а нередко направлены на его последовательное разрушение.
Основные принципы и процедуры диагностики были представлены
в нашей первой статье. В ее продолжении в большей степени характеризуются результаты внедрения использованной методики в практику менеджмента.
Итак, для решения поставленной диагностической задачи после обработки оценок по компетенциям были построены два профиля.
1. Профиль наиболее эффективного руководителя или специалиста.
2. Профиль руководителя или специалиста, воспринимаемого другими сотрудниками и вышестоящими руководителями в качестве социально-одобряемого (позитивного) работника.
По результатам построения этих двух профилей строилась итоговая МОДЕЛЬ ОПТИМАЛЬНОГО работника, предполагающая высокую выраженность компетенций и низкую выраженность «антикомпетенций» по двум построенным профилям, актуальная для всей организации.
С перечнями 3-х групп входящих в нее компетенций, выявленных для одной из диагностированных компаний
можно ознакомиться в полной версии статьи. На следующем этапе необходимо было выявить степень «включенности» оцениваемых в найденные скрытые структуры.
При этом необходимо было установить выраженность скрытых особенностей поведения на трех уровнях:
- в группах руководителей, реально находящихся в пределах оцениваемых штатных должностных позиций;
- в группах, состав которых определялся по степени ориентаций их представителей на деятельность в рамках скрытых структур (эти группы могли не совпадать с кадровым составом штатных должностей);
- на уровне отдельных руководителей для разработки мероприятий по их перемещению, обучению, планированию и реализации их карьеры.
В результате всех расчетов выяснилось, что во всех группах оцениваемых можно выделить три основные подгруппы, характеризующиеся разной степенью согласованности и адекватности нормативов эффективного и социально-положительного руководителя.
У специалиста-практика в области HR-менеджмента может возникнуть вопрос – а зачем все это надо мне в реальной работе?
Начиная проект, мы исходили, прежде всего, из анализа тех управленческих воздействий на диагностируемый нами объект, которые необходимо было применить на основании полученных данных.
Были определены следующие направления работы с персоналом:
- 6 типов ротации на управленческих должностях;
- 4 типа возможных карьер в компании для использования кадрового резерва (они могут применяться в любой организации);
- 2 типа долгосрочного повышения квалификации;
- 3 типа краткосрочного бизнес-образования;
- 4 разновидности управленческих стилей руководителя при взаимодействии с подчиненными.
Все эти направления были распределены по трем основным видам управленческого воздействия и двум типам методов работы с персоналом.
Отнесение направлений работы с персоналом к тому или иному виду воздействия означало поиск ответов на следующие вопросы.
Какой вид воздействия можно считать наиболее предпочтительным на данном должностном уровне, - корректирующее или развивающее?
Каким образом должно быть реализовано на практике это наиболее рекомендуемое управленческое воздействие, то есть какая форма работы является наиболее актуальной для данной должности (ротация, обучение, карьера, стиль) и какие методы наиболее рекомендуемыми (либерально-демократические или авторитарно-административные).
Для ответа на указанные вопросы была разработана система формализованных критериев, позволяющих реализовать наиболее предпочтительные виды воздействия и методы работы применительно к каждому из трех уровней, то есть относительно:
- диагностированных штатных должностных позиций;
- групп, выявленных по степени выраженности у оцениваемых скрытых форм поведения;
- отдельных руководителей.
Необходимо отметить, что вся проведенная работа была основана на анализе экспертных оценок. Использование результатов тестирования предполагалось на следующем этапе для решения других диагностических и практических задач.
Предметом непосредственного изучения и развития на этот раз должен стать прежде всего конкурентный потенциал руководителей, то есть их способность к эффективной работе в условиях активного противодействия со стороны внутриорганизационных и внешних рыночных факторов.
На основании полученных критериев в одной из организаций, где был реализован проект – в нефтяной компании, были разработаны две комплексные программы развития управленческого потенциала высшего руководства, которые в настоящее время внедряются службой управления персоналом.
Составными элементами этих программ стали: формирование и подготовка резерва, временная и карьерная ротация, различные виды стажировки кандидатов на выдвижение и действующих руководителей, формы долговременного и краткосрочного обучения.
Первоочередной задачей в настоящий момент становится разработка формализованной программной системы контроля эффективности внедренных программ.
Подробнее о выполненной работе
можно прочитать в полной версии статьи. 
